文/湖南广播电视台人力资源部 黄宏彦

　　探究“湖南卫视现象”的文章很多，但少有从人力资源管理角度探究湖南卫视的成功。其实经历了十多年跨越式的发展，湖南卫视最成功的是通过人才激励、团队运作等人力资源管理手段，形成了一种有利于生产力高速发展的动态化管理机制。

　　本文将在探讨节目生产团队动态化管理的内涵及湖南卫视节目生产团队动态化管理历程的基础上，运用SWOT分析法，分析和研究湖南卫视节目生产团队的管理现状，并进一步提出湖南卫视节目生产团队的动态化管理策略。

　　一、 节目生产团队动态化管理的内涵

　　动态化管理是相对于那些静态、僵化、固定的管理而言的。

　　权变管理理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

　　因此，所谓动态化管理，就是通过对组织投入产出的各环节、多资源、多要素、多层次，实行动态控制，以实现及时而有效的管理，使生产经营诸要素、各环节时时处于受控和最佳组合、最佳运行状态，保证企业实际成果同预期的目标一致，最终确保总体目标的实现。

　　节目生产团队动态化管理的内涵更加丰富。

　　第一，节目生产团队管理，有别于传统的栏目管理和部门管理。后者组织边界清晰、人员相对固定、任务相对静态，前者则是在“什么节目好就上什么节目，节目什么时候上效果最佳就什么时候上”的动态编排理念影响下的管理方式，由于竞争环境、生产任务、生产状态、产品形态的动态化，因此管理上要确保节目生产团队的机动性、团队组织结构的柔韧性。

　　第二，动态化管理，有别于过去和现在各媒体采用的栏目化管理、团队化管理。栏目化管理以物化的栏目为管理基础，以生产的产品结果为管理导向，着力解决的是生产平台方面的问题，释放的是生产环境的能量;团队化管理是以人本化的团队为管理基础，以生产产品的人员为管理导向，着力解决的是组织形态方面的问题，释放的是生产人员的能量;动态化管理则是以团队化的管理为基础，以生产人员的绩效为管理导向，释放的是整个生产链条上每个环节的能量。

　　第三，节目生产团队动态化管理，是相对于其他类型组织的动态化管理而言的。由于其产品是“节目”，节目是精神产品、媒体产品、项目化特征产品，自有其规定属性，不可以大批量生产;其工作是“节目生产”，节目生产不仅需要脑力劳动，还需要协作劳动;其员工以创意型、知识型员工为主体，目标、定位、权限和计划，也不像生产杯子、电脑等制作业团队，这意味着它不能进行“流水线”式的组装生产，也不能采取一般企业的生产管理方法，而只能采用有利于“电视制作人、制片人”产生的动态管理办法，即以内容把控为管理目标，以收视影响为考核指标，以柔性化组织手段确定其组织边界，以扁平化组织模式确定其定位和权限，动态组织、协调管控创意研发、内容生产、内容集成与传播生产流程，从而实现节目生产团队的形态“扁平化、柔性化、小型化”，结构“实体、柔性、虚拟交错并存”，功能“创意研发、节目生产、机动补位兼备”。

　　当然，上述理解的立足点是“动态化管理是旧有的管理方式的升级与转化，是节目生产团队发展到某个阶段必须采用的一种管理方式”;另一方面，也可以理解为节目生产团队每个阶段动态的采用了不同的管理方式，动态化管理是一种历程。立足后者，我们将可以更加清晰的看到一个媒体组织在团队管理上的人力资源管理脉络。

　　二、 湖南卫视节目生产团队动态化管理历程

　　15年来，湖南卫视在恰当的时机推出相应的节目生产管理策略，取得了令全国同行瞩目的成绩。探究其节目生产团队的发展历程，对于其他电视台的节目生产管理，将有着极其重要的理论启发和实践指导意义。

　　(一)生成之路：培植、裂变与吸附

　　1、土壤的优质“培植”

　　湖南广播电视台著名主持人汪涵有一段著名的话，别人问他不离开湖南广电的原因，他说，湖南广电上有一片好天，下有一片好地，从上到下尤其是他周围的制片人导演们有一种为了事业愿意奉献一切的氛围，自己离开了这个氛围不知道能走多远。这种氛围凝聚而成的人才气场正是湖南卫视团队生成的土壤。正是在这一片优质的土壤上，湖南卫视把一个个各有所长、个性张扬的创新型人才团结起来，形成了一支支群策群力、各尽所能、敢于拼搏、永不懈怠的人才团队，构成了湖南卫视的核心战斗力，使湖南卫视保持了不断创新的活力，不断超越的动力。《快乐大本营》就是这片土壤孕育出来的“本土化”团队中杰出的代表，是他们繁衍了湖南卫视的节目生产团队文化。

　　2、品牌的良性“裂变”

　　湖南卫视《快乐大本营》、《玫瑰之约》等节目热播时，业界有“快乐狂潮”、“玫瑰花潮”等狂热的追捧。以这些品牌栏目为母体，湖南卫视裂变出了不下于五个节目生产团队，而且都在当下湖南卫视娱乐方阵中举足轻重。

　　3、机制的磁性“吸附”

　　地面频道与卫视频道节目的互通打开了湖南广电内部人才的互通，作为更大平台更大发展可能性的湖南卫视，地面频道节目团队的核心与骨干悄然与公开的人事转换成为必然。从大的方面来说，这是湖南广电事业发展的需要，从小的方面来说，这是业务精英自身事业发展的需要。于是湖南卫视有了以湖南经视《真情》为实体生成的严典雅团队，以湖南娱乐频道《超级女声》第一任策划廖珂为核心组建的廖珂团队等等。

　　(二)发展之路：从栏目化到团队化

　　湖南卫视节目的首度崛起与核心节目生产栏目化管理有着不可分割的联系，其标志是制片人在人、财、物上相对独立的掌控权利。1998年年初播出的早间板块节目《潇湘晨光》更是湖南卫视上星之初的实验田，犹如湖南卫视内部的“湖南经视”(湖南广电第一轮改革的发动机)。湖南卫视这种“打破部门分割，将节目核心流程中的采编播系统独立出来，以栏目作为相对独立的生产组织进行管理”的模式当时极大的刺激了生产力的发展。

　　但随着社会的发展，媒介格局悄然变化，电视收视环境日益变化动荡，竞争日益加剧，固定栏目如《快乐大本营》常青不老者，少之又少，电视频道往往需要根据社会整体心态的变化，及时调整节目编排，固定时段、固定人员生产固定形态节目的栏目化管理，越来越不能适应现实发展的需要。

　　也正是这种不适应性，湖南卫视的栏目化管理从2004年起，悄然发生变化。一批被调整下来的栏目组人员开始以团队的形式接受台里的整体调遣。他们平常没有固定的生产任务，也不生产固定形态的节目。他们在机动中寻找着创新的灵感，在创新中接受着阶段性任务的挑战。到2007年，湖南卫视在扁平化管理模式的催动下，成立生产调度中心，大部分节目组正式以制片人名字命名成××团队，以“决策提速、协同加强、责任到人、机动作战、执行为王”的团队化管理模式初具形态。

　　(三)发展的趋势

　　目前，湖南卫视有20多个节目生产团队，调研发现，其中四类团队的发展体现出了全新的趋势。

　　第一、从固定任务框架中走出来的机动团队

　　这可能是湖南卫视当前节目生产最大的组织特色，没有固定的生产栏目，但有固定的生产目标，没有固定其生产的节目形态，但指令性的由上而下的节目生产任务自动对应着各个团队的优势。他们像攻城略地的机动部队，随时准备突击占领某个战略高地。

　　第二、从组织结构中走出来的项目化团队

　　电视节目制作中，许多节目都是一次性的，而且有明确的时间限制;节目制作具有独特性和创造性，具有鲜明的“项目”特点②，因此用项目化团队去策划制作某些节目，不仅可以打破传统组织结构、组织管理的束缚，最大程度的释放生产力，还因为项目化团队作为一个临时性组织、完成任务即行解散，避免了临时性任务对整体人力规划的冲击，无端增加不必要的人力成本。湖南卫视每年一度的春节晚会、跨年演唱会，大大小小的节日庆典晚会等等都不可能由一个固定团队独立制作完成。采取“由一个团队为主，其他团队抽调人员配合，市场化程度高的人员临时外聘，临时组建项目团队”的做法，更好的实现了电视资源的优化配置和最佳的传播效果。

　　第三，从本部走出去的远程团队

　　远程团队难以管理，但从电视内容生产和内容营运角度来说，无疑代表了一种方向。湖南作为我国中部内陆省份，既不是经济发达地区，也不是政治文化中心，走出湖南走出长沙走出湖南卫视的本部，让自己的内容触角伸抵最繁华最生动最直接最深刻的前沿，如北京如上海如台湾等等，声音画面节奏与思想的交融，自然会有碰撞全新火花、打开全新局面的更大可能。目前，湖南卫视有北京事业部李泓荔团队。团队承制节目的份量按下不表，不同的人、不同的节目方向、不同的内外环境、不同的机制会产出不同的影响与声誉。但团队类公司化的组织结构和组织运作，以及团队对母体在资源方面的支持，却值得深刻关注。

　　第四、从体制内走出来的公司化团队

　　尽管湖南卫视还没有实行制播分离，但由全资的天娱公司的节目生产团队来承制台内一些重大晚会和其他节目，其实湖南卫视已经在向制播分离迈进。

　　三、 湖南卫视节目生产团队动态化管理SWOT分析

　　从栏目化管理到团队化管理，从固定状态到机动状态，从任务化生产到趋势化生产，湖南卫视节目生产团队一路走来，踏波逐浪，始终传递着速度与高度、跨越和超越的对话，但全速冲刺生产力之后积累下来的生产关系上的矛盾，正碰撞着日益激烈的竞争态势和“更大更优、更高更强”的目标诉求，如何发挥优势(Strength)、改变劣势(Weakness)、抓住机遇(Opportunity)、迎接挑战(Threat)，成为湖南卫视节目生产团队进一步发展的当务之急。

　　(一)发挥优势的动态管理需求

　　勿容置疑，团队化管理给湖南卫视的节目生产带来了极大的活力。

　　第一，组织结构上，减少了“信息漏斗”的层级，提高了决策的速度。在湖南卫视，团队的情况汇报可以一级到达业务高层，高层指示也往往第一时间到达节目生产团队，不需通过层层部门传递，人为的衰减信息。

　　第二，组织管理上，强化了“人”的要素，明确了核心员工的骨干作用。湖南卫视在节目生产团队的前面冠以制片人的名字，不仅强化了制片人作为团队灵魂的业务价值和业务权威，极大的满足了核心员工自我价值实现的需要，更在“人本管理”的基础上，突出了 “能本管理”的导向。

　　第三，组织激励上，强调了每个团队作为一个整体在节目生产中发挥的作用。湖南卫视强调团队的独立性，努力将其打造成有合作精神、有社会认同感觉、有独立创新意识、能打善战的战斗部队。而这种团队化状态反过来又促进了团队成员之间的合作与沟通，提高了员工的士气和眼界，应验了1+1>2的合作绩效公式。

　　第四，目标实施上，团队能量的流动性大大加强。从近些年大型活动的组织实施过程中可以看出，湖南卫视往往能在不影响日常节目播出的情况下，机动整合多个团队进行集团化作战，突破组织的局限，出色、顺利完成了这些大规模、 大板块、高密度播出的阶段性生产任务。

　　要保持并发挥上述优势，就必须根据新形势发展的需要动态调整管理手段。

　　2、改变劣势的动态管理需求

　　由于节目生产团队的生产环境和状态，产品形态和质量，乃至团队成员构成都是动态的，因此，如果没有一种动态的管理办法来实现对节目生产团队的激励和沟通、协调和控制，就必然造成节目生产团队忙闲不均、薪酬分配与绩效关联度低等方面的状况。事实上，由于岗位管理乃至整体的人力资源管理缺乏基础，生产力的大发展造就的节目精英缺乏价值晋升通道，人才出口拥挤，——千军万马挤过“行政独木桥”的局面正在锈蚀湖南卫视一直保持优势的人才生成机制。

　　3、抓住机遇的动态管理需求

　　无论是宏观、中观，还是微观层面，湖南卫视节目生产团队面临的机遇都绕不过“制播分离”这个概念。由于在事业单位中诞生发展，由于面临动态化的国际国内竞争趋势，面对机遇，湖南卫视只能采取循序渐进的方式，用动态化的管理思维，在全台人力总成本增量控制的前提下，变团队管理部门化、行政化为团队管理动态化、市场化，建立团队动态创新机制和内部公共人力资源平台，逐步优化自己的管理模式。

　　4、迎接挑战的动态管理需求

　　挑战既来源于外部政策环境、竞争态势、受众喜好的动态变化，也来源于内部环境、内部机制的变化。从外部来说，制播分离在全国上下尚没有成熟的案例可供参考。而江苏、浙江、上海等地的电视台奋起直追，直接威胁着湖南卫视在省级电视台一台独大的地位。从内部来说，如何在高速发展的过程中，调整心态，积极主动的去面对和解决当前管理中的矛盾和问题，对湖南卫视都是一种挑战。如固有节目生产团队的问题，如何改变节目生产团队壮大之后铁板一块不听指挥、节目生产团队忙闲不均、绩效与薪酬关联度低、核心生产人员晋升通道单一的现状等。

　　无论是来自外部还是内部的挑战，其实都是动态、变化的。因此，动态化管理也是湖南卫视节目生产团队迎接挑战的需要。

　　四、 湖南卫视节目生产团队动态化管理策略分析

　　对节目生产团队进行动态化管理，内容包括团队目标(Purpose)、成员(People)、定位(Position)、权限(Power)、计划(Plan)等5P的动态管理，目标一，要保持节目团队的机动性，以应对复杂多变的市场环境和日益灵活的节目编排;目标二，要建立并保持晋升通道的通畅性，以满足员工价值不断递增的心理需求;目标三，要保持薪酬的浮动性，以撬动经济杠杆、增强绩效与薪酬的关联度。

　　(一)总体操作策略

　　按照 “频道向内容开放，内容向产品开放，产品向市场开放”的现代媒体运营模式和“先内后外，先易后难”的原则，节目生产团队管理具有多种方式形式。从湖南卫视的实际情况和动态化管理的实际需要出发，建议分三步走：

　　第一步，完善管理制度。充分实现团队目标、人员、定位、权限及计划的动态;

　　第二步，实现制播相对分离。先期“制”不直属频道，也不完全走向市场，让“制”“播”在总台内部实现分离，接着通过分类管理，逐步实现部分团队的体制渐变，让部分团队向工作室或公司化运营转变;

　　第三步，按照市场化机制，完全实现制播分离。

　　(二)体制内团队管理策略

　　1、价值导向策略：总的说来就是引入现代企业制度，树立内容优先，绩效优先，能力优先，创新为王的人力资源管理和薪酬分配导向，尽可能采用市场化的手段，确保湖南卫视核心战略的实施和核心目标的实现。技术越是进步，渠道越是发达，受众越是成熟，对内容的需要就越大，作为内容生产者的电视媒体应该继续高举“内容为王”的大旗，满怀信心的去在新的数字时代开疆拓土。而组织要高速发展，企业要高效产出，没有绩效优先的导向，就必然造成平均主义、吃大锅饭的思想泛滥。能力优先事实上是要给予高素质人才更多的机会、更多的利益;能者要多劳，同样能者也要多得。创新为王则是媒体特性和竞争环境决定的。创新是湖南电视领先的法宝，湖南卫视过去靠创新崛起，现在靠创新拓展，未来还要靠创新引领。

　　2、制度优化策略：首先是以岗位管理制度为基础的首席制，搭建员工业务晋升通道，破除多年来“官本位”的激励导向，引导员工走专业发展的道路。以业务晋升和绩效薪酬为手段，激励员工进一步释放创造力与执行力，从而提升湖南广电的核心竞争力。其次是成立目标考核管理委员会，推行以目标考核为基础的薪酬浮动分配制度。即通过目标考核，实现人力成本与目标考核结果的挂钩，获得不同绩效等级的团队，整体人力成本获得不同比例的浮动预算。

　　3、过渡区间应对策略：过渡过程中一些团队还停留在体制内，因此要为未来的制播分离做好四个准备。一是制度设计和人才准备，为节目团队在走向产业板块的市场化过程中，提供岗位设置、目标考核、薪酬分配激励、人员退出机制等方面的人力资源管理专业服务和指导;制播分离之后，节目团队的人才需求和流动都会放大，频道要通过对团队的人才，尤其是经营性人才的摸底、测评、推荐和人才的引进，为制播分离做好人才服务准备。二是人员分流的准备，要准备做好节目团队通过双选没有进入市场主体的员工的分流工作，无论是转岗还是待岗培训或解聘，必须以付出一定的改革成本来获得大局的稳定。三是管理平移的准备，做好节目团队制播分离之后员工的劳资人事关系、组织关系的转换工作，实现平稳过渡、顺利交接，协助市场主体尽快开展运营。四是做好人才工程的准备，得人才者得天下，作为人才最为集中的节目生产团队，湖南卫视必须重视在体制内团队中发掘培养自己的可造之材、中坚人才，包括搭建后备核心人才梯队，完善招聘、培训制度及员工职业规划方案。

　　(三)体制外团队管理策略

　　一是实行制片人委派制。要在推出《湖南广播电视台关于委派到台属及参控股公司的人员管理办法》的基础上，明确制片人的选任方式、职责以及待遇、绩效考核和培训等关键性问题。

　　二是逐步剥离制片人与总台的薪酬劳资关系，只保留行政级别和人事关系，明确“谁用人，谁发钱”的劳资原则，促使制播分离后的团队尽快建立现代企业制度。

　　三是激励、管控和考核：引进推行诸如利润中心管理模式、目标经营责任制、职业经理人机制、长期激励机制(如股权和期权激励)、产业化运作机制等企业化运营模式;目的是给进入制播分离后的团队人员年薪、分成、期权、股权等实实在在的激励，让他们有甜头、有奔头、不观望、不犹豫，不留恋事业官帽和事业工资，义无反顾的投身市场大潮。台属全资制作公司由总台实行目标绩效考核， 合资参股制作公司由董事会考核，业绩不佳者，总台可撤换其委派的高管人员。湖南卫视要对体制外团队用人无偿提供人力资源管理方面的政策法规指导服务。

　　鉴于电视内容生产目前不可能完全实行许可证制度，所以按照电视节目生产团队生产的节目性质，对团队进行分类管理是有序推进节目生产团队市场化的关键。只要守住三条底线：一是外资不进来，二是播出平台不搞公司化，三是广电绝对控股，就应当大胆地尝试制播分离。